Консалтинговые
услуги

Пн-Пт с 09:00 до 18:00

+7(911)087-75-65
Заказать звонок

Меню сайта

Когда сокращение услуг кажется очевидным: моделирование экономики ИТ-сопровождения

Задача

После ухода ключевых руководителей и сотрудников компания столкнулась с ухудшением качества сопровождения, ростом нарушений SLA и увеличением стоимости обработки обращений. Заказчики предложили сократить объем собственных услуг и передать 1-ю и 2-ю линии другим подрядчикам. Для руководства такое решение выглядело логичным. Однако объективной модели, позволяющей оценить последствия, не было.

Однако возник ключевой вопрос:

действительно ли отказ от 1-й и 2-й линий сделает бизнес более устойчивым и прибыльным — или компания потеряет значительную часть экономики контракта?

Что необходимо было определить

Мы построили имитационную модель службы сопровождения, чтобы проверить несколько вариантов организации работы:

  • необходимую численность сотрудников на каждой линии;
  • необходимость отдельной координации;
  • правила распределения обращений;
  • условия передачи обращения на следующую линию;
  • влияние численности команды на соблюдение SLA;
  • стоимость различных вариантов организации сопровождения;
  • экономику отказа от отдельных линий;
  • влияние аудита и контроля закрытия обращений на качество;
  • вклад каждой линии в общую прибыльность контракта.

Как работала модель

В модели воспроизводился полный жизненный цикл обращения:

поступление → классификация → координация → 1-я линия → 2-я линия → 3-я линия → контроль → закрытие.

Учитывались различные типы обращений, уровни сложности и приоритета, нормативы времени обработки, доступность сотрудников, эскалации, SLA и штрафы.

Экономическая часть модели учитывала:

  • ФОТ сотрудников;
  • стоимость работы каждой линии;
  • стоимость координации;
  • стоимость контроля и аудита;
  • накладные расходы;
  • резерв на ФОТ;
  • налоговую нагрузку;
  • штрафы за нарушение SLA;
  • выручку;
  • операционную и чистую прибыль;
  • маржинальность.

Таким образом, мы оценивали не только «сколько заявок успеет обработать команда», но и «сколько денег останется у компании при каждом варианте организации сопровождения».

Ключевой сценарий

Заказчики предложили изменить модель контрактов:

оставить компании только 3-ю линию поддержки, а координацию, 1-ю и 2-ю линии передать другим подрядчикам с более низкой ставкой.

Без моделирования такой вариант рассматривался руководством как приемлемый способ снизить нагрузку и сохранить отношения с заказчиком.

Модель позволила посмотреть на ситуацию иначе.

При сокращении собственного контура компания действительно уменьшает часть прямых затрат, однако одновременно:

  • теряет часть выручки;
  • теряет контроль над потоком обращений;
  • увеличивает зависимость от внешних подрядчиков;
  • меняет загрузку 3-й линии;
  • изменяет структуру SLA и эскалаций;
  • теряет экономику тех операций, которые ранее обеспечивали загрузку и прибыльность других линий.

В результате вопрос был переведен из плоскости «заказчик хочет оставить нам только 3-ю линию» в плоскость «какая конфигурация сервиса обеспечивает необходимый SLA и максимальную экономическую отдачу».

Результат

Имитационное моделирование позволило обосновать сохранение собственного контура сопровождения вместо автоматического согласия на передачу 1-й и 2-й линий внешним подрядчикам.

Было показано, что оптимизация должна заключаться не в механическом сокращении линий, а в подборе их сбалансированной конфигурации:

  • численности сотрудников;
  • роли координатора;
  • правил эскалации;
  • распределения обращений;
  • уровня контроля;
  • стоимости ресурсов.

Отдельно была выявлена экономическая ценность каждой линии поддержки — что позволило перейти от оценки подразделений по численности сотрудников к оценке их вклада в экономику контракта.

Что получила компания

Вместо решения:

«Сокращаем 1-ю и 2-ю линии, потому что заказчик готов оставить нам только 3-ю»

руководство получило инструмент для переговоров:

«Вот несколько конфигураций обслуживания, вот их SLA, стоимость, загрузка и прибыльность. Теперь мы можем обоснованно обсуждать с заказчиком не только цену, но и состав услуги».

Модель также стала инструментом для дальнейшего планирования:

  • расчета потребности в сотрудниках;
  • оценки новых контрактов;
  • проверки допустимого уровня SLA;
  • определения экономически оправданного состава услуг;
  • оценки эффекта от усиления контроля;
  • анализа вариантов передачи функций внешним подрядчикам.

Итоговый эффект

Имитационная модель превратила решение о сокращении услуг из субъективного управленческого выбора в расчетную задачу.

Компания получила возможность заранее проверить последствия изменения организационной модели — до того, как передавать функции внешним подрядчикам и менять условия действующих контрактов.

ВНИМАНИЕ: Цифры на скриншотах изменены! Реальные цифры конфиденциальны!

Сопровождение, состоящее из координатора, 1,2 и 3 линии поддержки
Сопровождение только 3й линией поддержки

Похожие статьи

Листайте влево/вправо

Бесплатно
и интересно!

Рассчитайте стоимость в онлайн-калькуляторе!